PROCESOS

PROCESOS. (ASPECTOS GENERALES DEL ESTUDIO DE PROCESOS).

1. FUNDAMENTOS
El mejoramiento continuo de los procesos y procedimientos, de acuerdo con la metodología que se expone esta orientado entro otros, por los siguientes principios de calidad:

La calidad es lo primero:
Los procedimientos ayudan a cumplir este principio. Si los procedimientos son claros, correctos, racionales, y cada paso se ejecuta bien desde la primera vez, se esta garantizando la calidad de los procesos.

El énfasis en los requerimientos y expectativas de los clientes:
Debe determinarse cual es el producto o servicio que el cliente (interno y externo) requiere, como lo requiere y para cuando lo requiere, con el fin de que el trabajo asegure la completa satisfacción del cliente, tanto por las especificaciones del producto o servicio, como por la oportunidad de la entrega.

La calidad es responsabilidad de todos:
Si todos hacemos bien la parte del proceso que nos corresponde, llámese esta actividad, decisión, verificación, control se garantizan procesos de calidad, que se traducen en productos o servicios con calidad.

La administración participativa:
Las personas que ejecutan las actividades son las que conocen los contenidos técnicos, por lo tanto, es imprescindible su participación en los equipos de mejoramiento que se conformen para el estudio de procesos.

La normalización:
Una vez que se compruebe el funcionamiento satisfactorio de los procedimientos, es necesario estandarizarlos, normalizarlos e implantarlos. Cuando se identifique la necesidad de mejorarlos, una vez mejorados se hará una nueva normalización.

Es pertinente adquirir el habito de trabajar rigurosamente de acuerdo con la secuencia del procedimiento institucionalizado y normalizado. Esto se logra con entrenamiento y con disciplina. Se recomienda evitar el facilismo que nos impulsa a saltar pasos para abreviar el trabajo, con el consiguiente riesgo de error.

El autocontrol:
En los procedimientos se establecen puntos de control y aspectos de verificación. Es claro que quien ejecuta el procedimiento debe controlar todo aquello que se señala en el mismo, para asegura que se esta haciendo correctamente.

Como podemos ver, los procedimientos no son absolutamente mecánicos, hay gran espacio para el criterio, la iniciativa y la creatividad de las personas. Estos factores humanos son los que hacen viable el mejoramiento permanente del trabajo.

La ruta de la calidad (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), se sigue en cada procedimiento. Es un ciclo que se repite constantemente. El ciclo se aplica cuando el procedimiento esta funcionando de manera satisfactoria, es decir, para mantenerlo de acuerdo con las especificaciones preestablecidas, pero también se aplica cuando se encuentran fallas en el funcionamiento de los procedimientos.

Enfoque de sistematización:
Tener en mente la aplicación del computador en el estudio de procesos con el propósito de modernizarlos, agilizarlos y normalizarlos, buscando la eficiencia administrativa y operativa de la entidad.

Capacitación:
Es necesario adelantar un programa permanente de capacitación en el estudio de procesos que garantice el mejoramiento continuo del trabajo y que logre el aumento de la productividad y de la calidad de los productos y servicios que genera la empresa.

2. METODOLOGÍA
En el estudio de procesos se utiliza una metodología eminentemente participativa a través de los equipos de mejoramiento continuo, reuniones de análisis, observación directa del trabajo, entrevistas con los clientes y proveedores, análisis de informes de actividades de la dependencia, de los resultados de los procesos que realiza y de las consultas efectuadas en áreas relacionadas con el proceso objeto del estudio.

3. PLANEACION
Esta etapa considera fundamental para el éxito del estudio de procesos, se adelanta a través de los siguientes pasos:

Identificación de la necesidad:
Se obtiene mediante el macroanalisis de los procesos administrativos y operativos de la entidad y de acuerdo con el estudio del funcionamiento especifico de cada proceso. La iniciativa de efectuar el estudio corresponde a la alta dirección, pero puede hacerse por solicitud de los clientes, de los responsables del proceso, o por iniciativa de la división de desarrollo de la organización en ejercicio de sus funciones.

Fases del estudio:
Para la administración de cada estudio de procesos, independientemente de su magnitud, se establecerán los siguientes aspectos:

Determinación de los objetivos y alcance del estudio.
Estrategias de acción durante el estudio
Conformación y capacitación del equipo de mejoramiento continuo.
Conformación del comité decisorio para revisión y aprobación de las diferentes fases del estudio.
Determinación de las técnicas de trabajo, información a recolectar, presentación del documento y destinatarios del mismo.
Acciones prevista para la revisión y actualización permanente del proceso.
Establecimiento de presupuestos de gastos y dependencias que los asumirán.
Determinación de recursos humanos, físicos y tecnológicos requeridos para garantizar la realización del estudio.
Programación de actividades y cronograma del plan de acción.
Divulgación del plan de acción.

Capacitación:
Es necesario planear y ejecutar el entrenamiento requerido para:
Trabajo en equipo
El mejoramiento continuo del trabajo y de técnicas para disminuir la resistencia al cambio
Asimilar la filosofía de la Calidad.
La implementación, autocontrol y evaluación del proceso rediseñado.

4. EQUIPOS DE MEJORAMIENTO
Definición:
Equipo de mejoramiento es un grupo integrado por personas que hacen trabajos similares o relacionados y que se reúnen en forma regular, con el fin de participar en el mejoramiento continuo de los procesos y procedimientos que utiliza en su trabajo diario.

Conformación:
Las personas que pertenecen a los equipos de mejoramiento son aquellas que los jefes de las áreas designen, partiendo del hecho de que deben ser quienes mejor conozcan y manejen el proceso o procedimiento a mejorar y que formen parte de este ya sea como ejecutores, proveedores o clientes. Participaran los jefes cuando la naturaleza del proceso así lo recomiende,

Objetivos del equipo:
Realizar el mejoramiento de su trabajo utilizando la metodología diseñada para este efecto.
Lograr mayor integración y crecimiento a nivel grupal y desarrollar habilidades para el trabajo en equipo.

Características:
Ambiente de apoyo: La probabilidad de que se de realmente el trabajo en equipo, es mayor cuando la propia administración crea el ambiente apropiado. Este ambiente de apoyo ayuda al grupo a iniciar su trabajo formándose y consolidándose como equipo. El apoyo es básico para que el equipo crezca y desarrolle un ambiente de colaboración, confianza y compatibilidad.

Claridad del papel: Se consolidara y trabajara como equipo cuando cada uno de los miembros conozca claramente su papel y el de cada uno de los miembros que lo componen, y sean conscientes de la importancia y contribución al trabajo propuesto.

Metas superiores: El grupo debe colocarse metas que exijan la sumatoria de esfuerzos individuales, lo cual hace que se concentre la atención, se unifiquen esfuerzos y se promueva la cohesión del grupo.

Liderazgo adecuado: Es importante que se desarrollen habilidades de liderazgo entre los miembros para que el grupo este en permanente movimiento y no caiga en estados de adormecimiento.

Premisas de trabajo:
Respeto: se debe partir del respeto que como persona merece cada miembro del grupo, lo cal supone que debe ser escuchado con atención, valorado como miembro del grupo y aceptado con sus diferencias individuales.
Comunicación: Debe existir como punto de partida y razón de ser del equipo, Supone el intercambio sincero y permanente de información, aceptando los puntos de vista de los demás, pero con capacidad para argumentar y sustentar los propios y mantener una permanente retroalimentación al interior del equipo.
Deseo de mejorar: debe convertirse en el eje del trabajo y servir como punto de identificación al interior del grupo. El deseo de que cada vez las cosas sean mejores, es la razón de ser del equipo de mejoramiento.
Compromiso: se debe partir de una actitud positiva, hacer el trabajo que le implica una responsabilidad por los resultados, asumir el rol de actor – participe en la misión de mejoramiento creer firmemente en lo que se esta haciendo y en su objetivo.

Organización del equipo:
Como miembro del equipo participara un funcionario de la división de desarrollo de la organización quien orientara en el uso de la metodología propuesta y colaborara en la coordinación con las diferentes áreas a las cuales pertenecen los miembros del equipo. Una vez definido quienes son los demás participantes se utilizara la primera reunión para organizar, y precisar el rol que desempeñara cada participante. De forma democrática el grupo nombrara el coordinador, el secretario, y el modelador. Si se considera necesario estos papeles se podrán rotar periódicamente.
Funcionamiento de los equipos de mejoramiento:
Para que el trabajo del equipo de mejoramiento sea productivo se sugiere tener en cuenta las siguientes recomendaciones en el desarrollo del mismo:
ü Antes de la reunión, el coordinador del equipo deberá:
Planear: la reunión cuidadosamente (quienes asisten, lugar y fecha donde se realizara, entre otros)
Distribución: la agenda y el material de apoyo por anticipado
Organizar y preparar: la sala de reuniones y las ayudas que requerirá (pápelo grafo, marcadores, medios audiovisuales, entre otros).
ü Quienes participan en el equipo deberán:
Leer detenidamente el acta de las reuniones de avance, verificando el cumplimiento de sus compromisos y la agenda previa para la siguiente sesión.
Organizar los asuntos pertinentes en su puesto de trabajo para evitar tener que retirarse de la reunión del equipo.
Asistir puntualmente al sitio de reunión.
Traer lista y organizada la información que requieran o el material que deberán utilizar.
ü Durante la reunión:
Aclarar el objetivo de la reunión y proponer la agenda definitiva de esta.
Lograr un clima de integración entre los miembros del equipo.
Estimular la expresión de los puntos de vista de la minoría.
Separar la generación de ideas de la evaluación de estas.
Validar las actitudes de cuestionamiento.
Controlar las discusiones irrelevantes.
Expresar las ideas de manera sucinta y ordenada.
ü Al final de la reunión:

Evaluar la eficiencia del equipo.
Reforzar la necesidad de mantener una actitud positiva, asignando responsabilidades para la próxima reunión.
Hacer un inventario de las principales conclusiones y registrarlas por escrito.

5. ETAPAS

El estudio de procesos se aplica para analizar, evaluar y mejorar los procesos que se realizan en la empresa. A continuación se presentan las etapas basicas a seguir en el estudio de procesos.

ESTUDIO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
RECIONALIZACION DEL PROCESO
IMPLANTACIÓN DEL PROCESO MEJORADO

MEJORAMIENTO CONSTANTE DEL PROCESO


















ESTUDIO DE LA SITUACIÓN ACTUAL.

Es la etapa de la metodología en la cual se efectúa el análisis detallado de cómo se realiza actualmente el proceso objeto de estudio. Esta etapa se descompone de la siguiente forma:

ESTUDIO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Objetivo del proceso
Resultados (producto o servicios)
Elementos o insumos
Recopilación de normas y formas
Análisis de procedimientos












El estudio de la situación actual conlleva las siguientes actividades de:

Ø Definir los objetivos o propósitos por los cuales se realiza el proceso
Ø Establecer cuales son los productos o servicios que se generan por el proceso, o cuales contribuye y para que clientes. Asi mismo los insumos con sus respectivos proveedores.
Ø Identificar el proceso global que debe realizarse para la generación de productos y servicios.
Ø Recopilación de normas y de formas.
Ø Identificar los procedimientos que detallan el proceso.
Ø Hacer una descripción detallada de cada procedimiento con sus objetivos específicos, resultados, diagramación, descripción y formas utilizadas. Si existen los procedimientos escritos y actualizados que se están ejecutando de conformidad con lo previsto, no hay necesidad de efectuar la recopilación detallada.

En la recopilación de la información se recomienda tener en cuenta lo siguiente:

Ø La recopilación de datos debe ser completa. Ningún hecho significativo debe omitirse.
Ø Indicar la fuente de donde se obtuvo la información
Ø Enfocarse hacia la información esencial.
Ø Estar listo a percibir cualquier problema
Ø Cuando se solicite información, nunca criticar; escuchar atentamente
Ø Explicar para que se necesita la información
Ø Mantener charlas informales con quienes pueden darle información sobre el proceso.
Ø Llevar notas claras.

OBJETIVOS DEL PROCESO

Los objetivos son los propósitos o razones por las cuales se lleva a cabo determinado proceso.
Dentro de una organización, cada una de sus dependencias tiene que cumplir con el fin, para el cual fueron creadas, a su vez cada cargo y cada persona tienen unos objetivos que cumplir para el logro de los objetivos generales de la organización.
El éxito de una organización depende en gran medida de que todos y cada uno de sus integrantes conozcan claramente cuales son los objetivos de la empresa y de cada dependencia y que las actividades diarias estén orientadas al logro de dichos objetivos, y se realicen en forma organizada.
A su vez, cada proceso que se lleva a cabo tiene objetivos, propósitos de realización, sobre los que se pueden hacer preguntas claves como son: ¿Conocemos los objetivos de nuestro trabajo diario?; ¿Sabemos con exactitud cual es el propósito de cada proceso que se realiza en la dependencia?.
En nuestro estudio de proceso y procedimientos, nos interesa averiguar las respuestas claras a las siguientes preguntas:
¿El trabajo diario se realiza sobre la base de unos objetivos claros, específicos?
¿Cuáles son los objetivos del proceso objeto de estudio? ¿Son claros?


Reflexionemos
Diariamente realizamos en nuestro trabajo diversas tareas, por ejemplo: elaborar informes, cuadros estadísticos, atender proveedores, dar información, etc. Sin embargo, ¿Cuántas veces nos hemos preguntado para que realizamos cada actividad? ¿Para que sirve el trabajo que realizamos?.

Al recibir una orden para hacer un trabajo, es necesario que conozcamos cual es objeto del trabajo y como contribuirá al desarrollo de la empresa en general.

La diferencia entre las maquinas y el hombre, es que este ultimo piensa y siente y en la medida en que sepa para que hacer una cosa determinada, podrá hacerla mejor.

Una vez definidos los objetivos del proceso, se establecen los límites, es decir, donde se inicia y donde termina, se construye un macrodiagrama del mismo, en el cual se muestran las diferentes fases que lo integran, para luego detallarlas y especificarlas en procedimientos.

Cada procedimiento se detalla en:

Objetivos específicos
Resultados
Insumos
Actividades que indican: quien, en que orden hace, que, como, para que o por que lo hace.

2. RESULTADOS DEL PROCESO.

En esta etapa del estudio de la situación actual, es necesario determinar cuales son los productos o servicios resultantes de cada procedimiento.

En la definición de los productos o servicios utilizamos un sustantivo con un verbo en pasado que demuestre algo terminado, que sale del procedimiento y es entregado a un cliente quien lo utiliza en la satisfacción de sus necesidades.

Se deberá identificar lo que se produce y no lo que se hace para producirlo, esto ultimo atañe específicamente al trabajo del procedimiento estudiado.

Los resultados que se estudian deben ser producidos y no los que se supervisan.

Es necesario diferenciar los resultados de los objetivos del procedimiento. Los resultados son producidos por el procedimiento y entregados a otros.

Algunos ejemplos de resultados de los procedimientos son:

PROCEDIMIENTOS
RESULTADOS
Certificación
Certificado expedido
Enseñanza Aprendizaje
Alumno formado
Accesoria a empresa
Empresa asesorada
Intermediación de empleo
Aspirante seleccionado
Ingreso y pagos por tesorería
Informe diario elaborado.

Los resultados son salidas del conjunto de acciones que constituyen el procedimiento, los cuales deben satisfacer los requerimientos de los clientes.

Un cliente es aquella persona, departamento, organización o entidad a la cual le entregamos nuestros resultados. Los clientes son internos y externos.

Los clientes externos son los que reciben resultados finales de la acción de la entidad fuera de ella, y los clientes internos son todos aquellos que reciben resultados de procedimientos al interior de la organización.

Los requerimientos del cliente son las necesidades y expectativas que espera sean satisfechas con los productos o servicios, los cuales deben ser especificados en términos de precisión, cantidad, oportunidad, tamaño, disponibilidad, costo / presupuesto, conveniencia, facilidad de uso, comodidad, funcionalidad, duración o concepto estético o de prestigio, entre otros.

Tales especificaciones en oportunidades son expresadas en términos generales por el cliente. En consecuencia, los requerimientos deben traducirse fielmente en especificaciones cuantificables y cualificables del producto o servicio. Tanto que los requerimientos de los clientes como las especificaciones de los productos o servicios deben describirse para cada resultado.

Resultado
Requerimiento
Especificaciones
Certificado expedido
Completo, correcto y oportuno
Datos de identificación del alumno, de la especialidad, intensidad horaria, ciudad, fecha de realización, datos de aprobación y registro, tiempo transcurrido entre la solicitud y la entrega del certificado, tipo de papel e impresión.

3. INSUMOS DEL PROCESO

Una vez estudiados los resultados, para cada uno de ellos, es necesario determinar los insumos correspondientes.

Los insumos son todas aquellas entradas que se requieren para llevar a cabo el procedimiento que genera un resultado; los insumos pueden ser materias primas, partes componentes, elementos o información. Los insumos son los resultados de los procedimientos que preceden al procedimiento objeto de estudio; quienes proporcionan son los proveedores y a su vez, los responsables del procedimiento en estudio son su clientes.

Algunos ejemplos de insumos son:

Proveedor
Insumo
Procedimiento
Área de oferta
Ficha de oferta activada
Intermediación de empleo

Ficha de demanda
Demanda de empleo

Ingreso autorizado
Ingresos y pagos por tesorería

Cuanta de cobro presentadas
Tramite de pago

En la recolección de información sobre insumos, debemos definir los requerimientos que como clientes esperamos sean atendidos por nuestro proveedor.

Así mismo, esos requerimientos deberán ser traducidos en especificaciones del insumo. Es necesario precisar la situación de los requerimientos y especificaciones a la fecha del estudio y las esperadas como clientes, diferenciándolas.

Los términos en los cuales se describen los insumos deben corresponder a los precisados para los resultados.

Ejemplo de requerimientos y especificaciones de insumos:

Insumos
Requerimientos
Especificaciones
Ficha de oferta activada
Completa, correcta firmada por el entrevistador y por el aspirante.
Información del aspirante: Identificación, formación, habilidades, destrezas, aptitudes, calificación en oficios en los cuales puede desempeñarse (clasificación nacional de ocupaciones).

4. RECOPILACIÓN DE NORMAS Y FORMAS

Inicialmente es necesario precisar el entorno normativo que afecta el proceso, para lo cual debe levantarse un inventario detallado de normas internas y externas a la entidad que estén relacionadas con el proceso, en el que se especifique el tipo, numero, fecha, objetivo y vigencia. Así mismo, plantear las recomendaciones de adecuación de las normas, incluyendo la respectiva propuesta de modificación. Es recomendable recopilar ejemplares de las normas.

Igualmente, debe ser recopilada la documentación escrita relacionada con el proceso.

En el estudio de procesos y procedimientos es importante que establezcamos cuales formas de papelería se están utilizando actualmente y cual es su diligenciamiento y distribución; esto nos permitirá determinar cuanto tiempo se dedica a llenarlas y analizar posibilidades de mejorarlas. Debe efectuarse la recolección y organización de los ejemplares de las formas de entrada, salida y las usadas durante el proceso y analizar los correspondientes formatos de insumos, resultados y procedimientos.

5. ANÁLISIS DEL PROCESO

En esta etapa del estudio de procesos y procedimientos se conoce la forma como se realizan los procedimientos que especifican un proceso, el tiempo y los recursos humanos que se invierten.

Preguntas que deben responderse.
Para cerciorarse de no pasar por alto ningún aspecto del mejoramiento, en cada paso deberán responderse las siguientes preguntas:

¿ Que se hace ?
Implica los pasos, la finalidad de cada uno, los hechos circundantes. Es necesario hacer una descripción completa y certera de los detalles.

¿Por qué razón es indispensable este paso?
Establecer si influye realmente en el resultado final del proceso y si constituye una necesidad absoluta. Hay que cerciorarse de la finalidad útil de cada paso.

¿Dónde debe realizarse este paso?
¿Debe hacerse algún cambio de sitio de realización o ubicación?
La adecuada ubicación ahorra pasos, tiempo y esfuerzos.
¿Cuándo debe realizarse el paso?
¿Corresponde el paso a una secuencia lógica?
¿Quién debe realizar esa labor?
¿Hay alguien que lo puede hacer en forma mas fácil y practica?
¿Cómo se esta realizando el paso?
¿Puede ejecutarse de una forma mas simple o mas fácil?

Debe anotarse la forma y equipo utilizando y hacer referencias a las normas que aplica, cuando se requiera.

A menos que se trate de un proceso nuevo, se parte de la existencia de procedimientos escritos o que se siguen por la costumbre; sin embargo, el análisis de los procedimientos formales no es suficiente: es necesario seguir nuevamente paso a paso el procedimiento. Esto porque lo escrito puede no corresponder con lo que realmente se hace en la practica, en este caso el equipo deberá describir los procedimientos que se están realizando.

Diagrama de procesos
Para este fin, una herramienta útil es el diagrama de procesos, el cual es una técnica grafica que a través de símbolos universales tipo ASME o ANSI facilita la descripción detallada de cada uno de los pasos de un procedimiento.

Algunas ventajas de la elaboración del diagrama de procesos son:
Mostrar los hechos mas significativos
Proporcionar un medio eficaz para compara los procedimientos actuales y diseñar los propuestos como guías para la implantación de mejoras.
Mostrar cuando los documentos entran en tramite, su denominación y objetivo
Las omisiones se determinan mas fácilmente en un diagrama
La demora, excesivo transporte, retraso y duplicación de pasos se definen mas claramente en él.

Analizar el diagrama de proceso definiendo para cada paso la factibilidad de eliminarlo, combinarlo o simplificarlo con el fin de lograr el mejoramiento.

RACIONALIZACION DEL PROCESO

Consiste esta etapa en la organización del procedimiento de manera que se aumente su efectividad en función de una mejor satisfacción del cliente y de un trabajo superior con menor esfuerzo, menos costo, mas ágil y oportuno.

RACIONALIZACION DEL PROCESO
Estudio de resultado del proceso
Planificación de modificaciones al proceso
Validación y mejoramiento del proceso














Una vez se haya recopilado la información sobre la situación actual, el siguiente paso es concertar con el cliente sus requerimientos para convertirlos en especificaciones de los resultados, productos o servicios para adecuar los procedimientos.

En esta etapa es necesario validar los requisitos de los resultados para determinar el nivel de satisfacción de nuestros clientes, planear modificaciones al proceso y validarlas.

1. ESTUDIO DE RESULTADO DEL PROCESO

En primer lugar debemos retomar la información de los resultados elaborados en la etapa de estudio de la situación actual.

En segundo lugar, examinar a los clientes y seleccionar en orden descendente las prioridades iniciando por los que se ven mayormente impactados por los resultados. El impacto estará determinado por la frecuencia con que un mismo cliente recibe resultados del proceso, requerimientos que elo proceso actual no satisface y cualquier otro parámetro que a juicio del equipo contribuya al mejoramiento.

El tercer paso es realizar entrevistas con los clientes:

Planear la entrevista, estableciendo preguntas y aspectos claves derivados de la información obtenida y alternativas formuladas; concretan dia, hora, lugar, tiempo de duración y responsables de la entrevista.

Determinar:
Que características debe tener el resultado, según el cliente
Como recibe el resultado actualmente (características actuales según el punto de vista del cliente)
Que considera que debe mejorarse. Que requiere con mayor urgencia.
Cuales son sus sugerencias.

2. PLANIFICACIÓN DE MODIFICACIONES

De acuerdo con las necesidades de los clientes es necesario que se plantee con el grupo de personas que intervienen en el proceso, la viabilidad de cumplir con los requisitos deseados por ello.

En esta parte es posible encontrarse con modificaciones que son fáciles de llevar a cabo, y que no eran características del resultado, debido a falta de comunicación entre dependencias. Es necesario involucrar las modificaciones que a juicio del grupo se deban incorporar.

3. VALIDACIÓN Y MEJORAMIENTO

Consiste en poner en funcionamiento el proceso con el fin de probarlo y efectuar los ajustes necesarios.

Para el análisis de las modificaciones necesarias debemos establecer:

Que requisitos no reúne el resultado para satisfacer las necesidades del cliente.
Que modificaciones no implican mayores cambios.
Elaborar una lista de modificaciones que requieran mayor análisis.

Verificar cual es la que tiene mayor impacto en la satisfacción del cliente.

Analizar que cambios tendrían que hacerse en las características de los insumos, y en los procedimientos utilizados.

Realizar una propuesta para llevar a cabo el cambio.

Se trata de mejorar el resultado definitivo a quienes afecta, incluyendo alcance, periodo y forma de hacer la validación del proceso mejorado. Esta es la base para obtener la aprobación y la asignación de los recursos necesarios.

Viabilidad del grupo de trabajo para aplicar las modificaciones.IMPLEMENTACION DEL PROCESO MEJORADO

En esta etapa se diseñan, establecen y ponen en ejecución los procesos mejorados resultantes de las etapas anteriores.

IMPLANTACIÓN DEL PROCESO MEJORADO
Puesta en marcha del proceso mejorado
Seguimiento al proceso mejorado
Diseño del proceso mejorado














DISEÑO DEL PROCESO MEJORADO
Una vez el grupo de trabajo determine que modificaciones se pueden aplicar al proceso, es necesario listar las modificaciones de mayor impacto y que necesiten mas análisis.

Se debe armar el proceso con las modificaciones incluidas y establecen lo siguiente:

Sobre los insumos
Cambios necesarios en los insumos del proceso
Capacidad de los proveedores actuales para ofrecer insumos con los nuevos requisitos. Prepara y ejecutar la entrevista con proveedores.
Nuevos proveedores externos con capacidad de ofrecer insumos con los nuevos requisitos.

Sobre la forma como se realiza el proceso

Mediante un diagrama de flujo establecer:

A quienes afectan los cambios
Asignación de nuevas funciones y responsabilidades
Cambio en procedimientos actuales: actualización del manual de procedimientos, nacionalización en el uso de las formas de papelería, simplificación del trabajo.

Es necesario que se tenga en cuenta todo aquello que será afectado con las modificaciones que se implantaran.

El siguiente paso es una revisión concienzuda del nuevo procedimiento y de los cambios en los requisitos de los insumos.

Elaborar un cronograma de actividades en el cual se especifique como se implantaran las modificaciones.

Definir los controles necesarios para garantizar la correcta ejecución del procedimiento.

2. PUESTA EN MARCHA DEL PROCESO MEJORADO

Capacitación sobre el proceso mejorado:

Es necesario que se determine una fecha máxima para iniciar el proceso mejorado. Para establecer esta fecha se debe tener en cuenta que tiempo se necesita para hacer conocer a todas las personas que intervienen en el proceso, el nuevo procedimiento y los objetivos que se persiguen.

INICIACIÓN DEL PROCESO MEJORADO

Si las personas que intervienen en el proceso no tienen participación en la elaboración del nuevo proceso, no tendrán mayor interés en que este salga adelante. Se debe iniciar el proceso mejorado reflexionando sobre la forma más eficaz de realizarlo y propiciando su realización.

Divulgación del proceso mejorado:

Se debe informar tanto a proveedores como a clientes, las modificaciones que se realizaron y lo que se espera de ellas, e involucrarlos en el éxito del nuevo proceso. En el caso del proveedor ofreciendo insumos con los requisitos solicitados y en el caso del cliente con información permanente de cómo recibe los productos y/o servicios que se generan en el nuevo proceso mejorado.

Actualización de manuales y procedimientos;

Es importante que el manual de procedimientos sea actualizado debido a que es una guía para el personal responsable del proceso y para que el trabajo se realice dentro de pautas claras.

3. SEGUIMIENTO AL PROCESO MEJORADO

Una vez este funcionando el proceso mejorado, es necesario que se haga seguimiento y verificación del procedimiento como también de los requisitos que debe tener el resultado del proceso. Para esto se recomienda:

Contacto con los clientes:
Cuando se genere el resultado (producto / servicio ) del proceso mejorado, se debe mostrar al cliente y establecer la comparación con el resultado anterior. Permanentemente se debe establecer comunicación clara con los clientes para conocer como están recibiendo el resultado y en que medida se adapta a sus necesidades y expectativas.

Verificación de los requisitos de los insumos:
Si los insumos no cumplen con los requisitos establecidos, difícilmente se pueden generar un producto o servicio que satisfaga al cliente, por esto se debe revisar y medir constantemente el cumplimiento de los proveedores.

Verificación del resultado:
Es conveniente determinar si el resultado esta cumpliendo los requisitos solicitados por el cliente.

Verificación del procedimiento:
El procedimiento debe ser reflexible, debe estar acorde con el tiempo establecido para su realización y con las normas establecidas por otras áreas.









MEJORAMIENTO CONSTANTE DEL PROCESO

En esta etapa radica el éxito del mejoramiento continuo, porque siempre habra una mejor manera de realizar lo que estamos haciendo bien. Existe el riesgo de quedarnos en la rutina diaria pero esta se contrarresta con nuevas ideas y nuevas tecnologías que nos mantengan permanentemente en la ruta de la calidad que no tiene fin.

MEJORAMIENTO CONSTANTE DEL PROCESO
Control del proceso
Mejoramiento constante de procesos.










1. CONTROL DE PROCESOS

Para controlar los procesos es necesario medirlos, establecer como están actualmente. Con la ayuda del cliente determinar su desempeño optimo (el debe ser), nuevos requerimientos y fijar metas a cumplir en tiempos determinados.


PROCESO MEJORADO
Verificación requisitos (Medición)
Incremento en la satisfacción del cliente (Medición)











El control es un paso necesario para lograr el mejoramiento del proceso y sus resultados. El control no es sobre las personas. Si el proceso es necesario y claro, y las personas que intervienen en él lo conocen, saben como deben trabajar y cual es su objetivo el control no debe ser sobre ellas sino sobre el proceso y sus aspectos que lo conforman (objetivos, elementos, resultados y procedimientos).

Definición y Concepto
El control implica la medición de lo logrado en relación con lo previsto, así como la detección y corrección de las desviaciones, para asegurar el logro de las metas y objetivos propuestos.

O sea, que una vez que un plan se pone en funcionamiento, el control es necesario para medir el progreso, para medir las desviaciones en relación con los planes y/o para indicar la acción correctivas.

Se aduce con razones validas, que desde el gerente general hasta los supervisones tienen como función principal asegurarse que lo que se hace es lo que se pensó hacer, y que dicho control tiene como fin adicional señalar nuestras debilidades y errores, con el fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

El proceso del control
El control sigue un proceso lógico y secuencial, cuyas fases podemos esquematizar tratando de responder a las siguientes preguntas:

¿Qué hay que controlar y por que?
¿Dónde hay que controlar?
¿Quién va a controlar?
¿Cómo se ha de ejercer el control?
¿Cómo se va a comparar el resultado del control con la actividad o proceso controlados?
¿Para que servirán los resultados de la comparación anterior?

Todos los interrogantes reseñados tienen a su turno que ser desarrollados en acciones y estrategias especificas; estas acciones y estrategias especificas, además de permitirnos una visión clara sobre el alcance que tendrá el control, con el fin de no dejar por fuera aspectos sustanciales, servirán, asimismo, para evitar que el control sea exagerado y se traduzca en costos muy elevados o en interferencias peligrosas por el adelanto de la actividad bajo control.

Que controlar y por que?
En administración, lo que pretendemos es señalar que la característica que hemos de someter a control sea importante y merezca ser controlada. En este sentido, el primer punto a dilucidar será:

¿Cuáles son los objetivos a alcanzar?
¿Qué esta sucediendo actualmente?

Si los objetivos están claros, sabremos cuales son las tareas que efectivamente conducen a su logro; si los objetivos no están suficientemente definidos, habrá que estudiarlos a fondo, en el propósito de dilucidarlos en términos claros y seguros.

El conocimiento de lo que esta sucediendo con los objetivos es vital para que el sistema de control se diseño sobre bases ciertas; será preciso preguntarnos:
¿Se esta logrando? ¿en que medida? ¿en que tiempo? ¿con que costo? ¿son precarios? Los resultados obtenidos son poco convenientes?

Las características de la actividad que se pretende controlar y medir puede revestir formas tales como:

Físicas o cantidades mensurables y cuantitativas no expresadas en valores monetarios, como por ejemplo el concepto de productividad: toneladas de basura recogidas y dispuestas adecuadamente; cantidad de oficios (documentos) tramitados por un funcionario; numero de licencias expedidas en un periodo, etc.

Gasto o costo que mide el valor monetario de la actividad o función, como por ejemplo sueldos, prestaciones, costo de reparaciones, costo de papelería utilizada, etc.

Capital o inversión necesaria para poner en funcionamiento el servicio o para mantenerlo. El calculo se obtiene de la relación entre los activos totales frente a la inversión de capital requerido o con base en la recuperación del mismo.

Ingresos, tales como los provenientes de la venta de servicios, ingresos promedio por usuarios del servicio, etc.

Nivel de servicio, bien sea teniendo en cuenta la cobertura del servicio, expresado por ejemplo en porcentajes con respecto de la población total, o el nivel y calidad del mismo.

¿Donde hay que controlar?
Se refiere a la identificación de los puntos en donde se aplicara el control.

Es esta una función que corresponde fundamentalmente al Jefe, Director o Gerente de la organización. El ejecutivo debe seleccionar ciertos puntos que le merecen especial atención, ya que vigilándolos podrá asegurar que la operación global se desarrolle conforme a lo previsto.

Estos puntos los fijan los directivos dentro de la estructura orgánica para conocer la marcha de la organización en general; se sitúan en zonas de interés o en actividades que se consideren importantes, pero en todo caso en aquellos lugares o en las actividades en los cuales las medidas correctivas tengan efectos de mayor significación y amplitud.

¿Quién va a controlar?

Cuando existe una adecuada planeación, el control es muy simple, porque la responsabilidad corresponde a cada una de las dependencias en las que se ha delegado un programa o puna porción conocida de un proyecto o de un proceso, por los cuales debe responder. También se simplifica el control cuando los puntos o zonas de control están claramente identificados, se tiene claro el objetivo de dicho control, sus características y demás aspectos señalados.

¿Cómo ejercer el control?

Habiendo definido que controlar, donde controlarlo y quien va a controlarlo, es preciso determinar como controlar la característica y como evaluarla.

El método de medición seleccionado tiene gran importancia, con el fin de que se adecue a la característica bajo control y se pueden detectar las posibles variaciones que se presenten, entre lo previsto y lo observado.

Lo importante de destacar es que la medida de comparación adoptada debe permitir una confrontación con los planos o programas adoptados; para esto debe tratarse de homogenizar y compatibilizar el tiempo en que se haga la medición y las unidades de medida seleccionada.

¿Cómo se va a comparar el resultado de control con la actividad o proceso controlado?
Los pasos anteriores señalados habrán generado información suficiente para adelantar la comparación entre lo que se ha hecho y lo que se esperaba hacer. La información producida por la medición de resultados debe exhibir, al menos, dos características: estabilidad y confiabilidad.

La estabilidad de la información hace relación a su permanencia, a que no cambie de un momento a otro; para lograrlo es preciso que el momento de la observación de la actividad y de la recolección de los datos se haga por periodos fijos; es conveniente también tener en cuenta al momento de recolectarla, observar aquellos hechos que puedan hacer incidido de una manera irregular en el desarrollo de la actividad, o que la actividad no haya sido sometida a cambios sustanciales.

La confiabilidad se refiere a su precisión, a su integridad, a que no incluya elementos que hagan dudar de su certeza o seriedad.

¿Para que servirán los resultados de la comparación anterior?
Esta fase cierra el ciclo del control y es posiblemente una de las mas descuidadas. En ocasiones observamos que los resultados de la comparación solo sirven para aplicar medidas correctivas sobre los funcionarios responsables por la actividad o, en el mejor de los casos, efectuar algunos ajustes en la actividad o proceso.

No obstante, tal utilización de la evaluación constituye un desperdicio del mecanismo de control, cuya función primordial sigue siendo la de proveer información para que la alta dirección adecue los planes y programas de conformidad con los nuevos hechos, con las nuevas situaciones que con un buen sistema de control detectan y merecen consideración.

En síntesis, el control sobre las actividades administrativas puede verse como un proceso que cubre las siguientes fases:

Examen de las actividades o hechos controlados;
Valoración de los mismos, en función de las reglas o previsiones establecidas: y
Determinación de las causas de desviación o desajustes y adopción de medidas correctivas, ya sea en las actividades o en los programas.

Clases De Control

En términos generales, el control puede asumir diversas formas, siendo las mas conocidas las siguientes:

De acuerdo con la materia tratada, el control se puede ejercer sobre:

El personal, que es un asunto que compete a los responsables de la administración de recursos humanos.
Los recursos económicos de la organización, cuya manifestación mas notable es la auditoria financiera.
Los materiales, a saber: los sistemas de compras, adquisiciones, almacenamiento, suministro y consumo.
El trabajo, o sea el resultado de las actividades administrativas (organización y metodos de la organización).

De acuerdo con el momento en que se realiza, el control puede ser:

Simultaneo, esto es, durante la ejecución de la actividad o el proceso.
Sucesivo, o posterior a la ejecución. Es el verdadero control.

De acuerdo con la frecuencia, el control puede ser:

Continuo o permanente, sobre una o varias actividades
Discontinuo o intermitente.

La frecuencia con que se lleva a cabo el control, siendo elevada en un principio, debe ir disminuyendo progresivamente hasta alcanzar el grado mínimo indispensable para garantizar su efectividad.

De acuerdo con el agente que lo realiza, el control puede ser:

Interno, realizado por la misma unidad organica donde se desarrolla el evento o actividad.
Externo o realizado por funcionarios ajenos a la dependencia responsable por la actividad o proceso.
Esta diferencia entre control interno y externo esta muy sujeta a discusión, ya que si se aplica correctamente el resultado no ha de variar.

Requisitos del control.

El control solo debe abarcar lo indispensable.

Con el propósito de no crear resistencia indebida respecto a este importante instrumento administrativo; si se conocen con exactitud sus objetivos de las actividades o proceso bajo control, y se han señalado estos con claridad, no habrá lugar a examinar y valorar detalles que poco o nada contribuyen a un control eficaz.

El control debe ser manifiesto.
Lo que implica que las personas deben saber con claridad que, por que, cuando, donde y como se ejerce el control; los controles inadvertidos o secretos, o carentes de criterios sólidos, inspiran una gran desconfianza y resistencia.

Deben evitarse los controles concurrentes
La existencia de controles simultáneos; esto es, procedentes de distintos órganos independientes entre si, y recayendo sobre un mismo asunto o aspecto, habrá entonces como una duplicidad organizativa.


2. MEJORAMIENTO CONSTANTE DEL PROCESO

Propósito
Una vez se ha realizado el estudio del proceso es necesario que el equipo de mejoramiento, en forma periódica revise el proceso y lo ajuste a los requerimientos de los clientes, en la medida en que sea posible, de acuerdo con la capacidad del proceso.

¿Cómo hacerlo?
Conocer cual es el desempeño del proceso, es decir, en que medida cumplo con los requerimientos establecidos.
Revisar periódicamente si existen nuevos requerimientos por parte de los clientes.
Determinar cual es el desempeño ideal y analizar como lograrlo, en que medida y en que tiempo.










PROCESOS:
CONCEPTO:
Secuencia repetitiva de actividades (alcance) que una o varias personas (intervinientes) desarrollan para generar resultados (salidas) bajo unos parámetros definidos (controles) a unos destinatarios (clientes) a partir de unos insumos que se utilizan (recurso amortizable que necesita emplear los intervinientes) o bien se consumen (entradas).

Por ejemplo:
Proceso: Estampar un tornillo
Actividad del proceso: Cambiar cesto contenedor en tolva de evacuación de tornillos estampados.
Intervinientes: Sección de estampado.
Salida: Tornillo estampado
Destinatario: Sección de roscado
Recurso amortizado: Maquina estampadora
Entrada: Acero.

El proceso tiene la capacidad de transformar unas entradas en salidas.

El proceso esta constituido por actividades internas que de forma coordinada logran un valor apreciado por el destinatario del mismo.

ENTRADA ----------------à PROCESO --------------à SALIDA

Variabilidad: Cada vez que se repite un proceso hay ligeras variaciones en la secuencia de actividades realizadas que, a su vez, generan variabilidad en los resultados del mismo expresados a través de mediciones concretas, por ejemplo el % de tornillos estampados fuera de tolerancia, el % de asistentes que se quejan porque la temperatura de la sala no es la adecuada.

La variabilidad repercute en el destinatario del proceso, quien puede quedar mas o menos satisfecho con lo que recibe del proceso.

Repetitibilidad: Los procesos se crean para producir un resultado y repetir ese resultado. Esta característica de repetitibilidad permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo.

A mas repeticiones mas experiencia.

Merece la pena invertir tiempo en mejorar el proceso, ya que los resultados se van a multiplicar por el numero de veces que se repite el proceso.

CARACTERIZACION E INTERACCION DE PROCESOS
Elementos para caracterizar un proceso:

Para gestionar y mejorar un proceso es necesario, en primer lugar, describirlo adecuadamente.

Los elementos que van a permitir describir el proceso son:

Salida y Flujo de salida del proceso
Destinatarios del flujo de salida
Los intervinientes del proceso
Secuencia de actividades del proceso
Recursos
Indicadores.

1. Salida y Flujo de salida del proceso:
Es una unidad de resultado producida por el proceso. Es lo que genera el proceso.

Debido al funcionamiento constante y repetitivo del proceso el resultado se pueden visualizar como un “flujo” constante (similar al agua que sale de un grifo)

2. Destinatarios del flujo de salida:
Es la persona o conjunto de personas que reciben y valoran lo que se les entrega desde el proceso en forma de flujo de salida.

Los destinatarios del proceso tienen un conjunto de expectativas respecto a las salidas (para ellos entradas) que reciben del proceso anterior. Se pueden definir las expectativas como las creencias (afirmaciones que el destinatario da por ciertas) relacionadas con como debe ser lo que el proceso “le hace llegar”.

3. Los intervinientes del proceso:
Son las personas o grupos de personas que desarrollan la secuencia de actividades del proceso.

4. Secuencia de actividades del proceso:
Es la descripción de las acciones que tienen que realizar lo intervinientes para conseguir que al destinatario le llegue lo que se pretende que llegue.

5. Recursos:
Son todos aquellos elementos materiales o de información que el proceso consume o necesita utilizar para poder generar la salida.

Los recursos pueden clasificar en dos grupos: Recursos que se consumen en cada repetición y recursos que sirven para mas de una repetición.

Todo proceso consume o utiliza recursos. Algunos serán recursos claves y requerirán un atención especial y otros tendrán una importancia menor y pueden dejarse mas en segundo plano, pero todos son necesarios para que el proceso pueda desarrollarse, tienen que pagarse y forman parte de la cuenta de explotación de la organización.

6. Indicadores.
Son mediciones del funcionamiento de un proceso.

Los indicadores pueden ser de eficacia, cuando miden lo bien o lo mal que un proceso cumplo con las expectativas de los destinatarios del mismo.

Los indicadores pueden ser de eficiencia, cuando miden el consumo de recursos del proceso.

Los indicadores de eficacia y los de eficiencia, se pueden aplicar al funcionamiento global del proceso. Estos son los indicadores de resultados del proceso y permiten medir las variaciones habituales que se producen en el proceso y también las acciones de mejora. Además de estos indicadores globales, se pueden establecer dentro del proceso, otros indicadores auxiliares que miden la eficacia o la eficiencia del funcionamiento de una parte del proceso.

PROCESO CLAVE

DEFINICIÓN
Los procesos clave son aquellas secuencias de actividades que ocurren en el seno de la organización y que tienen un fuerte impacto sobre las expectativas del cliente de la organización o bien que consumen una parte importante de los recursos de la organización.

Están relacionados con las declaraciones de Misión y Visión de la organización.

Como definir los procesos claves?

Con el macro proceso a la vista la dirección debe preguntarse:

¿Si el proceso de ....... funcionara mal condicionaría gravemente el que alguna expectativa clave de nuestros clientes se viera defraudada?

¿ El proceso de ....... consume muchos de los recursos que tiene que poner en juego la organización ?

Procesos Prioritarios.

Son procesos prioritarios aquellos procesos claves que o bien estan funcionando mal o bien es necesario mejorar significativamente.

EL CICLO PHVA

El ciclo “Planear – Hacer – Verificar – Actuar” fue desarrollado inicialmente en la deca de 1920 por Walter Shewhart, y fue popularizado luego por W. Edward Deming. Por esa razón es frecuentemente conocido como “Ciclo Deming” .

El concepto de PHVA es algo que esta presente en todas las áreas de nuestra vida profesional y personal, y se utiliza continuamente, tanto formalmente como de manera informal, consciente o subconsciente, en todo lo que hacemos. Cada actividad, no importa lo simple o completa que sea, se enmarca en este ciclo interminable.


PLANIFICAR:
Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
Que hacer? Como hacerlo?

HACER:
Implementar los procesos
Hacer lo planificado

VERIFICAR:
Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.
Las cosas pasaron según se planificaron.

ACTUAR:
Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.
Como mejorar la próxima vez.