Teóricas acerca de la Gestión por Procesos

Teóricas acerca de la Gestión por Procesos

El mundo empresarial moderno exige que las organizaciones, independiente de su tamaño, esfera de actuación y tipo de propiedad desarrollen su actividad de manera eficiente y eficaz; como condiciones, no suficientes, pero sí necesarias para lograr mantenerse en el negocio en que participan las mismas. Sin embargo, para alcanzar esto en la actualidad se requiere, como nuevo paradigma, que las entidades sean gestionadas siguiendo el enfoque de proceso o más comúnmente conocido como gestión por proceso.

Pero: ¿Qué es la Gestión por Procesos?, ¿Cómo incide la misma en el análisis y resultados de la organización? A éstas y otras interrogantes da respuesta el presente trabajo, en el que se abordan los siguientes aspectos: definición de proceso; identificación de los procesos claves de la organización; técnicas para la representación o visualización de los procesos; metodología para el análisis y mejora de los procesos; y aplicación a un caso de estudio de la metodología para el análisis y mejora de los procesos.

Vale destaca que la Gestión por Procesos es la filosofía en que se basan los enfoques modernos de Gestión de la Calidad, es decir, la ISO 9000: 2000 y Calidad Total. Por ello se puede afirmar que la Gestión por Procesos más que una curiosidad cognoscitiva, es una necesidad imperativa para las organizaciones que buscan éxito y competitividad a través de la calidad.
Una idea clave y que vale la pena resaltar, desde un inicio, es la que señala que un proceso puede comenzar y terminar dentro de una misma área funcional, pero también, y es muy común, que un proceso se inicie en un área funcional y termine en otra, por tanto, un proceso puede utilizar recursos de diferentes subsistemas dentro de la entidad. Ello sin dudas constituye un elemento muy importante de la Gestión por Procesos.

Definición de Proceso.

De las definiciones de proceso, recogidas en la literatura especializada, una de las más lógicas, sencillas y actuales es la que lo conceptualiza como “una secuencia de actividades que tienen la finalidad de lograr algún resultado, generalmente crear un valor agregado para el cliente” (Evans y Lindsay, 2000: 341).

Otra definición interesante de proceso es la que refiere “un proceso implica el uso de los recursos de una organización, para obtener algo de valor. Así, ningún producto puede fabricarse y ningún servicio puede suministrarse sin un proceso, y ningún proceso puede existir sin un producto o servicio” (Krajewski y Ritzman, 2000: 89).

En general de las definiciones de proceso se pueden extraer como ideas básicas que constituyen un conjunto de actividades interrelacionadas, que persiguen la creación de valor y que su salida final es la conformación de un bien o servicio para un cliente que puede ser interno o externo a la organización.

Otras definiciones que conceptualizan un proceso son las siguientes:
Proceso: acción o sucesión de acciones continuas regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que llevan al cumplimiento de algún resultado; una operación continua o una serie de operaciones. (Diccionario de la Real Academia Española).
Proceso: Una serie de acciones sistemáticas dirigidas al logro de un objetivo previamente definido (Juran página 151).
Magáz (1999): Define los procesos como una cadena de valor, por medio de su contribución a la creación de un producto o la entrega de un servicio. Cada paso de un proceso añade valor al paso anterior y así hasta el último paso del mismo, en el que el cliente externo o interno recibe el producto o servicio solicitado.
Shaw (2000): Define que un proceso es una serie de actividades relacionadas y ejecutadas con lógica para alcanzar resultados específicos.
Galloway (1998): Define los procesos como una secuencia de pasos, tareas o actividades que convierten las entradas en salidas.
Josy (2003): Los procesos son grupos de actividades y tareas que juntas entregan valor al cliente, involucran muchas personas y departamentos y transforman entradas en salidas. Estos están enfocados al cliente y a los resultados.
La serie de Normas de Calidad ISO 9000:2000 en el apartado 3.4.1 define un “Proceso” como: “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”.
El esquema de la cadena de valor ideado por el profesor Michael Porter de la Harvard Business School es uno de los modelos administrativos más conocidos, este se refiere a los procesos como cadenas.

CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS.

Lo primero que vale apuntar es el hecho de que no existe una única manera de clasificar los procesos, no obstante los autores de este trabajo aceptan y comparten como válidas las que aquí señalamos.

Por el alcance en la organización:
Empresariales. Es todo aquel proceso que en su ejecución involucra a varias unidades organizativas de la entidad.
Funcionales. En si mismo o como descomposición de un proceso empresarial, se desarrolla o tiene su inicio y fin dentro de una sola área organizativa.
Unitarios: Es una actividad elemental realizada en un nivel de la organización inferior a la funcional.
Por el impacto sobre el cliente final:
Claves, básicos o fundamentales: Son los que expresan el objeto social y la razón de ser de la organización. Son los que identifican y distinguen a la entidad. Atañan a varias áreas de la empresa y tienen impacto directo en el cliente externo creando valor para este. Son aquellos que directamente contribuyen a realizar el producto o brindar el servicio. A partir de ellos el cliente percibe y valora la calidad de lo ofertado.
Soporte o apoyo: Son los encargados de proveer a la organización de todos los recursos (materiales, humanaos y financieros) y crear las condiciones para garantizar el exitoso desempeño de los procesos claves, básicos o fundaméntales de la entidad.
Procesos críticos: Son aquellos procesos que siendo relevantes para la organización, es decir, claves, muestran un pobre desempeño con relación a la calidad con que se brindan a los clientes.

Metodología para desarrollar el análisis y mejora de los procesos

La metodología aquí presentada constituye el resultado de la experiencia práctica de aplicación de la misma en un grupo de empresas seleccionadas.

1. Identificación de los procesos claves de la organización.
2. Elaboración del Mapa de Proceso de la entidad.
3. Confección de las gráficas de proceso.
4. Análisis de los procesos.
5. Propuestas de mejora.
6. Elaboración de las gráficas de control.
7. Propuesta de indicadores para medir el desempeño del proceso mejorado.

Identificación de los procesos claves de la organización.

La identificación de los procesos claves de la organización tiene la finalidad de definir o precisar cuales son los procesos que determinan la razón de ser de la entidad, es decir, señalar aquellos procesos que soportan la Misión de la organización. Para dar cumplimiento a este primer paso se hace imprescindible la participación del consejo de dirección, de especialistas de la entidad y de algunos empleados que conozcan en profundidad la organización.

Estos procesos claves son los que se deben de reflejar en al Mapa de proceso de la organización.

Elaboración del Mapa de Proceso de la entidad.

La conformación del Mapa de proceso es una actividad compleja y que requiere la implicación del grupo de personas que se involucraron en el paso anterior. Una de las formas más prácticas para elaborar el mapa de proceso consiste en ir realizando el mismo sobre un rótulo o pizarra acrílica e ir pidiendo a los participantes que vayan observando lo que se hace y que manifiesten sus criterios de conformidad o no con relación a lo que se esta conformando.

Como se puede apreciar el Mapa comienza con los clientes, los que tienen expectativas con relación a la organización y termina con los clientes, pues estos esperan satisfacer sus necesidades una vez que reciban el producto o servicio que brinda la entidad.

La simbología utilizada en la confección del Mapa de proceso debe ser solo la de rectángulos y flechas direccionales, pues con ello se facilita comprender y entender, a simple vista, el contenido de este valioso documento.

El Mapa de proceso debe ser compartido por todos los miembros de la organización. Esto compromete a todos los integrantes de la entidad con el cumplimiento de la razón de ser de la misma.

Es muy importante que la entidad establezca las vías necesarias o diseñe los medios para obtener la información de retroalimentación que le permita conocer cuales son las expectativas que tienen los clientes con relación a la calidad con que se desarrollan los procesos claves; para ello podrá diseñar encuestas, entrevistas u otros medios que le permitan monitorear tal propósito.

Por todo lo señalado hasta aquí se debe comprender que la elaboración del Mapa de proceso, más que tarea de algunos, es responsabilidad de todos.


El paso culminante con relación a la elaboración del Mapa de proceso consiste en la presentación y aprobación del mismo por parte de las autoridades de la entidad.

Por último es importante destacar que el Mapa de proceso debe revisarse cada cierto período de tiempo con el propósito de mantenerlo actualizado.

Confección de las gráficas de proceso.

Una vez que se ha elaborado el Mapa de proceso corresponde o es recomendable elaborar las gráficas de proceso. Dos técnicas básicas para representar y analizar procesos son los diagramas de flujos y las gráficas de proceso.

Diagrama de flujo. “El diagrama de flujo describe o muestra el flujo de información, clientes, empleados, equipos o materiales a través de un proceso”. Tienen la ventaja de que son sencillos de elaborar y muestran secuencialmente todas las actividades que conforman un proceso, lo que facilita el detectar aquellas operaciones esenciales para lograr el éxito y aquellas en las que se producen los fallos mas frecuentes o en las que se consume tiempo innecesariamente.

Sin existir una regla fija sobre el particular, los diagramas suelen elaborarse simplemente con cuadros, líneas y flechas. Sobre esta técnica no se ofrecen más detalles por el hecho de que en la práctica los autores de este trabajo hemos utilizado más las gráficas de proceso, al considerar esta última más universal y fácil de aplicar.

Gráficas de proceso. Una gráfica de proceso es una forma organizada de registrar y representar todas las actividades que realiza una persona en una estación o área de trabajo, mientras elabora un producto o brinda un servicio a un cliente.

Las actividades en cuestión se suelen agrupar en seis categorías, a saber:
Operación: Representa una tarea o actividad que crea, modifica o agrega algo.
Transporte: Mueve, desplaza o traslada el objeto o cliente de un lugar a otro.
Inspección: Revisa o verifica algo, pero no realiza ningún cambio.
Retraso: Se presenta cuando el objeto se queda detenido en espera de una acción posterior.
Almacén: Ocurre cuando algo es apartado para usarse después.
La información que resulta de desarrollar las gráficas de proceso suele resumirse en una tabla cuyo formato típico es el que se muestra a continuación:


Actividad Número
Tiempo minutos
Distancia (Pies)
Operación
Transporte
Inspección
Demora
Almacén
Descripción del paso o actividad




































Totales











Al igual que en el caso de la elaboración del Mapa de proceso, las gráficas requieren del consenso y la participación de las personas que trabajan directamente en el proceso que sea objeto de estudio.


Análisis de los procesos.

Una vez que se han elaborado las gráficas de proceso de cada uno de los subprocesos que conforman los procesos claves de la organización, se procede al análisis de los mismos con el propósito de identificar las posibles áreas de mejora.

Metodología para el análisis y mejora de los procesos organizacionales
La metodología diseñada por la empresa debe plantear: “para desarrollar un análisis sobre cualquier proceso siguiendo la cadena de valor, es decir, la agregación de valor al producto, en la medida que pasa por las distintas fases o actividades que integran un proceso o un subproceso se recomienda emplear la metodología, cuya esencia consiste en dar respuesta a la siguiente lista de interrogantes”:

1. ¿Todos los pasos del proceso están organizados en una secuencia lógica?
2. ¿Todos los pasos agregan valor?
3. ¿Puede eliminarse algunos de los pasos a fin de mejorar la calidad?
4. ¿Deben añadirse algunos pasos a fin de mejorar la calidad?
5. ¿Algunos pasos deberían reordenarse?
6. ¿Existe proporcionalidad entre cada uno de los pasos que conforman el proceso?
7. ¿Qué habilidades, equipos y herramientas se requieren en cada uno de los pasos del proceso?
8. ¿Deberán mecanizarse o automatizarse algunos pasos del proceso?
9. ¿En que punto debe medirse o controlarse la calidad?
10. ¿En que punto del proceso pueden ocurrir los errores más frecuentes?
Como se puede apreciar las preguntas son claras, sencillas y muy lógicas. Para poder aplicar la metodología y obtener resultados efectivos se requiere, que una vez que se haya elaborado la gráfica del proceso que se vaya a analizar, se reúna a todos los trabajadores que estén involucrados en el desarrollo del mismo y que se proceda, de conjunto con estos, a realizar cada una de las preguntas que conforman la metodología. De aquí se infiere que este es y tiene que ser un trabajo de equipo donde el obrero directo o el empleado juegan un papel trascendental. La respuesta a cada interrogante debe obtenerse, sino por consenso sí por amplia mayoría.

Aplicación de la metodología

Siguiendo las pautas antes señaladas se procedió, de conjunto con los trabajadores del área de corte de la empresa de calzado, a aplicar y responder las preguntas de la metodología. Tales resultados se muestran a continuación:

Preguntas de la metodología
Respuestas
1. ¿Todos los pasos del proceso están organizados en una secuencia lógica?
SI
2. ¿Todos los pasos agregan valor?
NO
3. ¿Puede eliminarse algunos de los pasos a fin de mejorar la calidad?
SI
4. ¿Deben añadirse algunos pasos a fin de mejorar la calidad?
NO
5. ¿Algunos pasos deberían reordenarse?
NO
6. ¿Existe proporcionalidad entre cada uno de los pasos que conforman el proceso?
SI
7. ¿Qué habilidades, equipos y herramientas se requieren en cada uno de los pasos del proceso?
Conocidos
8. ¿Deberán mecanizarse o automatizarse algunos pasos del proceso?
SI
9. ¿En que punto debe medirse o controlarse la calidad?
Troquelado y Desglose
10. ¿En que punto del proceso pueden ocurrir los errores más frecuentes?
Troquelado y Desglose